Готовые кейсы с решениями по маркетингу. Что такое кейс

«Суха теория, мой друг, а древо жизни пышно зеленеет» - вспоминают обычно знаменитую классическую фразу, когда хотят сказать, что пора бы перейти от слов к делу.

Чтобы дополнить рассуждения о маркетинге кинотеатров, я решил предложить всем заинтересованным читателям поупражняться в практическом маркетинге.

Во-первых, так намного интереснее и мне, как автору, и вам, как читателям, а во-вторых, это позволит добавить к теме, по которой мы решаем задачи, новые аспекты и детали проработки.

Кроме того, по ходу решения предлагаемых мной задач, любой читатель сможет предложить на обсуждение общественности и свой кейс. Возможно, у кого-то, таким образом, решится некоторая проблема и одной головной болью станет меньше.

Хочу сразу внести ясность в понимание перспектив ожидания результатов данного проекта, дабы не вводить в заблуждение читателей, а особенно участников, предлагающих свои варианты решения задач. Найти однозначное, единственно правильное решение поставленной в маркетинговых кейсах задачи мы не сможем, очевидно, никогда. И связано это, в первую очередь, с самой природой маркетинга, как науки восприятия. А, как давно известно: «На вкус и цвет товарищей нет».

Поэтому, основная задача кейсов состоит не столько в том, чтобы получить однозначный ответ, а в том, чтобы изучить на практических примерах саму технологию принятия решения. Обозначить круг факторов, которые влияют на результат, обобщить опыт кинотеатров, которые уже искали решения подобных задач. И, по крайней мере, определить вектор направления и методы решения задачи и хотя бы еще на один шаг приблизиться к заветной цели.

Вообще, лично для меня, маркетинг - это 50% креатива и 50% техники. Техника - это инструменты маркетинга, а креатив - это не только неожиданные и оригинальные творческие решения, но и интуитивная вариативность использования этих самых инструментов маркетинга. Я бы, технологию решения маркетинговой задачи, сравнил с взятием интеграла. Известно, что вычислять дифференциал можно научить даже обезьяну, а вот брать интегралы может только Homo sapiens. Единственное отличие - в маркетинге все интегралы неберущиеся.

ТЕМА: ОБЪЁМ РЫНКА. ЗАДАЧА ДЛЯ ПРИМЕРА.

Преамбула:

Знание и прогнозирование объёма рынка кинопроката является одним из ключевых факторов для наличия возможности корректной оценки конкурентного положения кинотеатра, его финансового потенциала, эффективности конкурентной стратегии, перспектив окупаемости, необходимости и размера инвестиций.

Кейс №1-1

Условия:

Среднемесячный фактический бокс-офис города N с населением 100 000 чел, при одном действующем в течение двух лет пятизальном кинотеатре в ТРЦ составляет 3,98 млн. руб. и среднемесячная посещаемость - 20 000. В новом ТРЦ открылся еще один четырёхзальный кинотеатр. Репертуарная политика кинотеатров не имеет существенных различий. Ценовая политика нового кинотеатра отличается от действующего более низкими ценами на 30%.

Задача:

Определить суммарный среднемесячный бокс-офис города N, если действующий кинотеатр скорректировал свои цены на 30% в сторону уменьшения?

Дополнительные сведения:

Параметры действующего ТРЦ: площадь 20 000 кв.м., стандартное наполнение арендаторов + зона детских игровых автоматов, удаленность от центра города -700 м, рядом спальный район. Кинотеатр располагает самым большим залом в городе.

Параметры нового ТРЦ: площадь 25 000, стандартное наполнение арендаторов + зона игровых автоматов+фитнес-центр, удаленность от центра города - 0 м.

Примерный вариант решения:

Для начала разберёмся с возможным изменением посещаемости кинотеатров в целом. Определим факторы, которые могут повлиять на изменение посещаемости:

• a) Уменьшение стоимости билетов
• b) Интерес к новому кинотеатру
• c) Рекламная кампания открытия нового кинотеатра
• d) Ответная рекламная активность действующего кинотеатра
• e) Улучшение доступности услуги (расстояние, общее количество сеансов)

Сделаем оценку возможного изменения посещаемости по влиянию каждого фактора в отдельности.

a) Уменьшение стоимости билетов - может повлиять, как на частоту посещений кинотеатров, так и на привлечение дополнительной аудитории, для которой цена являлась основополагающим фактором принятия решения. Так как снижение стоимости являлось существенным можно предположить, что данный фактор увеличит посещаемость кинотеатров от 10 до 15% с поэтапным достижением этого результата

b) Интерес к новому кинотеатру - скорее всего, обеспечит локальный всплеск посещаемости нового кинотеатра в течение первых одного-двух месяцев, в основном за счет посещений ранее действующего кинотеатра, этот фактор может обеспечить повышение посещаемости до 20-25% в первый месяц, с последующим понижением до 0%

d) Ответная рекламная активность действующего кинотеатра - не окажет сколь-нибудь существенного влияния на посещаемость и будет влиять, скорее всего, на общий ажиотаж вокруг кинопроката в городе, тем не менее, можно рассчитывать на прибавку от 3 до 5% в основном за счет синергетического эффекта с понижением цен

e) Улучшение доступности услуги (расстояние, общее количество сеансов) - на начальном этапе не даст сколь-нибудь значимых результатов, но в последующем периоде может принести до 10% увеличения посещаемости.

Вывод: общее число посещений кинотеатров в целом может увеличиться от 27% до 55% в первый месяц работы нового кинотеатра и с последующей стабилизацией до уровня 23-30%. С учетом понижения цены билета на 30% можно предположить, что бокс-офис города на первом-втором месяце работы нового кинотеатра увеличится на 10%, с последующей стабилизацией на предыдущем уровне или даже с понижением на 3-4%.

Возможно, для этой задачи вы предложите другую аргументацию и сформулируете другой вывод. Давайте порассуждаем вместе, предложите свои варианты решения.

Ниже предлагаю две аналогичные задачи, как развитие этой.

ЗАДАЧИ ДЛЯ ПРОРАБОТКИ.

Кейс №1-2

Условия:

Совпадают с условиями Кейса №1-1

Задача:

Определить среднемесячный бокс-офис каждого из кинотеатров.

Кейс №1-3

Условия:

Совпадают с условиями Кейса №1-1

Задача:

Определить суммарный среднемесячный бокс-офис города N, если действующий кинотеатр оставил цены на прежнем уровне?

_______________________________________________________________________

Кейс №1-4

Условия:

Объём годового кинотеатрального рынка региона определяется формулой V=P*K*S, где V- собственно объем продаж билетов в год, P - количество жителей в населенном пункте, K - коэффициент посещаемости, S - средняя стоимость билета

Задача:

Создать формулу для вычисления величин К и S, применяя социально-демографические, экономические, миграционные и другие показатели состояния региона. Все показатели должны иметь однозначное толкование, иметь конкретные величины, и быть в свободном доступе.

Возможные показатели:

Средняя заработная плата, количество студентов, количество школьников, средний возраст публики, коэффициент диверсификации производства, удаленность от более развитого центра, количество кинотеатров и уровень их оснащенности и многозальности, население пригорода и т.д.

Некоторые пояснения по данному кейсу. Основываясь на многообразии факторов, влияющих на объём кинотеатрального рынка и отсутствии на сегодняшний день каких-либо внятных доказанных зависимостей рынка от этих факторов, скорее всего, эта задача имеет ярко-выраженный футуристический характер. Смею предположить, что какому-нибудь НИИ не достаточно будет и пары лет для поиска заветного решения. А с учетом постоянной изменчивости самого количества и состава влияющих факторов, поиск этого решения вообще теряет смысл.

Тем не менее, знание формулы точного вычисления объёма кинотеатрального рынка одно из самых заветных желаний инвесторов. Поэтому, я предлагаю использовать для поиска решения этой задачи единственный научный подход, находящийся у нас всегда под рукой - метод научного тыка. Не стесняйтесь, предлагайте любые креативные варианты решения, в конце концов, совокупность многих факторов может выразиться в одном, причем, на первый взгляд, никак не влияющем на активность кинозрителей, факторе.

Попробуйте примерить эту задачу именно к своему собственному городу.

Как составить кейс для собеседования маркетолога.

Собеседование, с маркетологами зачастую вызывает трудности у специалистов по персоналу, если требуется предварительно оценить их профессиональные умения и провести первичный отбор.

О том как можно решить эту задачу с помощью кейсов можно прочитать в статье.

Собеседование на должность маркетолога — существующие проблемы

Собеседование с кандидатом на должность маркетолога в средних и крупных компаниях, в которых есть отдел персонала, чаще всего проводится в два этапа. Первое собеседование проводит сотрудник отдела персонала, а на следующем этапе с кандидатом разговаривает непосредственный руководитель маркетолога, хорошо представляющий, какими навыками должен обладать его сотрудник для выполнения текущих задач. В этом случае менеджер по персоналу играет роль фильтра, и пропускает на следующий тур собеседования кандидатов, наиболее соответствующих требуемому профилю. Одна из проблем, которая при этом возникает, – оценка профессиональных качеств кандидата на соответствие требованиям. Многие из маркетологов, которые не прошли первый этап собеседования, часто выражают мнение, что оценить профессиональную компетенцию может только специалист, коим менеджер по персоналу не является. И они отчасти правы, но тратить время руководителя на рутинное собеседование не слишком правильно. Как же можно снять противоречие между необходимостью получить объективные данные о профессиональном уровне кандидата и отсутствием необходимых знаний в маркетинге у менеджера, проводящего первичное собеседование.

Для повышения качества отбора целесообразно использовать такой инструмент, как тестовые задания кандидатам – заранее подготовленные кейсы. Они позволяют оценить, насколько маркетолог владеет инструментами, которые ему придется использовать в своей работе.

В подготовке подобных кейсов также существуют трудности, поскольку менеджеры по персоналу не являются профессиональными маркетологами. Также сложно подготовить кейс, отвечающий противоречивым требованиям. С одной стороны, он должен быть простым, чтобы, по крайне мере на собеседовании можно было выполнить минут за 5-10, с другой стороны, кейс должен дать возможность оценить реальные навыки кандидата.

Что точно делать не стоит – предлагать тестовые задания, предусматривающие выбор «правильного» ответа из числа предложенных (за исключением финансовых расчетов). Маркетинг – не математика однозначного ответа чаще всего не бывает. Кроме того, конкретное решение зависит от такого числа факторов, что описать их в кейсе более-менее полно просто не получится. Поэтому важнее оценить насколько логика рассуждений кандидата соответствует маркетинговой культуре компании, а не проверить, насколько маркетолог помнит определения. Задача кейса для собеседования понять, какими моделями маркетолог владеет и насколько уверенно, а не дать оценку насколько решение маркетолога «правильное». В результате у сотрудника отдела персонала появляется возможность оценить знания маркетолога о том, что надо сделать, а его умения и навыки — как он это делает.

С моей точки зрения подобный кейс должен разрабатывать, или, как минимум, адаптировать непосредственный руководитель. Кому, как не ему понимать те задачи, которые придется решать подчиненному. Проблема в том, что опытом подготовки подобных заданий мало кто из руководителей обладает. Надеюсь, описанный ниже опыт разработки кейса для собеседования на должность маркетолога-аналитика, поможет им при разработке заданий.

Пример разработки кейса для собеседования маркетолога

В качестве примера рассмотрим разработку кейса для маркетолога-аналитика в компании, имеющей собственное производство. Для опытного руководителя отдела провести собеседование и оценить владение кандидатом основными моделями анализа, необходимыми для работы несложно. Основная проблема в том, что поток кандидатов достаточно большой и уделять много времени заведомо неподходящим в профессиональном плане кандидатам нецелесообразно. В тоже время менеджер по персоналу, который проводит собеседование, не настолько хорошо знает специфику работы маркетолога, чтобы иметь возможность оценить его профессиональную компетентность.

Стояла задача создать кейс для маркетолога-аналитика, который позволил бы менеджеру по персоналу оценить логику рассуждений кандидата и владение им необходимыми инструментами.

Перечисляем функциональные обязанности

Основные функциональные обязанности для данной должности в конкретной компании:

• Сбор и анализ рыночной информации.
• Ценообразование – подготовка предложений по ценам для выпускаемой продукции. Регулярный пересмотр цен в зависимости от рыночной ситуации. Разработка ценовой политики для отдела продаж. И т.п.
• Вывод на рынок новых товаров – от этапа разработки до ценообразования и разработки программ продвижения.
• Участие в разработке бизнес-планов, предполагающее финансовое обоснование предлагаемых решений.

Составляем краткий список необходимых кандидату умений в маркетинге

Для оценки были выбраны следующие умения:

• Умение собирать информацию из открытых источников и проводить маркетинговый анализ рыночного окружения по классической схеме для целей маркетингового планирования.
• Владение практикой ценообразования. Понимание факторов, влияющих на ценовую политику. Способность аргументировать свои предложения.
• Понимание особенностей работы с товаром на разных этапах его жизненного цикла.
• Знание основ финансовых расчетов.

Разрабатываем вопросы, ответы на которые позволяют оценить способность кандидата решать задачи

При ответе на вопросы кандидат должен показать свои способности к анализу ситуации, а у менеджера по персоналу должна быть возможность, не обладая глубокими знаниями в маркетинге, тем не менее, объективно оценить насколько кандидат соответствует требованиям компании к маркетологу-аналитику.

Время, которое требуется для ответа на каждое задание должно составлять 5 – 7 минут.

И главное, по каждому вопросу, для сотрудников отдела персонала должны быть даны рекомендации, по которым они могут оценить кандидата.

В качестве примера опишем вопрос для оценки первых двух умений:

Умение собирать информацию из открытых источников и проводить маркетинговый анализ …

Формулировка задания.

В качестве первого задания на вашем новом месте работы ваш руководитель поручил организовать сбор информации о конкурентах.

— Какую информацию относительно конкурентов компании *** вы предполагаете получать, и каким образом?

— Какие выводы вы сможете сделать на ее основе, и с какой периодичностью?

Должно быть отмечено, что анализ конкурентов позволяет предложить решения выделяющие компанию среди их числа. Постоянный мониторинг конкурентов и анализ необходим для обоснованного принятия маркетинговых решений.

Относительно собираемой информации, как минимум должны быть названы:

— информация по ассортименту. (количество товарных групп, торговые марки, …)

— политике сбыта (дилеры, каналы сбыта …).

— имидж (бренд) (позиционирование, марочная политика …)

Получение информации предполагает использование открытых источников: каталоги, посещение компании, выставки, интернет, и т.д. Желательно, чтобы для каждой категории были названы практические способы получения информации.

Плюсом будет описание опыта самостоятельного получения информации по телефону или другим каналам.

В обязательном порядке должно быть упомянуто установление тесных связей с отделом продаж при этом получение информации должно предусматривать обмен информацией, а не односторонний процесс.

Результат

• Ответ практически не требует времени на подготовку, — кандидат может отвечать сразу, после обдумывания ответа.
• Имеется возможность оценить полноту ответа, при необходимости задавая дополнительные вопросы. Как минимум понятно, насколько маркетолог-аналитик готов к системному анализу рыночной информации.
• Становится понятнее опыт работы по сбору информации и информационному сопровождению принятия решений, а также практика планирования на предыдущем месте работы.

Владение практикой ценообразования …

Формулировка задания.

Вам представлен прайс-лист компании ***. (к заданию прилагается адаптированный прайс-лист).

Вам необходимо подготовить предложения по изменению существующего прайс-листа на основе конкурентного анализа.

А. Сформулируйте вопросы, на которые вам необходимо будет получить ответы при подготовке предложения.

В. Опишите подходы, которые вы будете использовать при подготовке предложения, в том числе для получения необходимой информации. Какая последовательность формирования цен.

С. Назовите особенности существующего прайс-листа, которые вы отметили бы. Что бы вы предложили обсудить при подготовке формы прайс-листа для отправки потенциальным клиентам.

Вопрос «А» задания.

В первую очередь, оценивается понимание кандидатом зависимость цен от рыночной стратегии компании. Ожидается, что будут заданы вопросы:

Цели разработки нового прайс-листа?

Прежде всего, кандидат должен показать понимание того, что любые изменения должны быть направлены на достижение поставленных целей.

В качестве дополнительных комментариев, при ответе на подобный вопрос, можно сказать, что стоит задача увеличения объема продаж, которые связаны, в том числе и с не слишком удачным ценообразованием.

Какой ценовой стратегии придерживается компания?

В ответ можно попросить предложить возможную стратегию.

(важен анализ ситуации при предложении или должны быть даны различные варианты).

Возможны вопросы о себестоимости, желательной норме рентабельности и т.д.

Данные вопросы стоит оставить без ответа.

На какие сегменты ориентируется компания?

В ответ можно сказать, что об этом можно судить по информации из прайс-листа.

В качестве вопросов, может быть перечислена информация для анализа, которую необходимо будет получить. (рыночная ситуация, конкуренты, конкурентная ситуация и т.д.

В ответ на это можно спросить, каким образом сам кандидат предполагает получить необходимую информацию. Что, по сути, предполагает второй вопрос.

Если вопросы заданы не будут, это говорит о том, что кандидат не в полной мере осознает связь ценообразования с другими аспектами бизнеса.

Вопрос «В» задания

Ответ на вопрос показывает понимание кандидатом факторов, влияющих на ценообразование в компании.

В ответе должно прозвучать понимание (в порядке важности):

• Сегментов, на которые направлены продажи;
• целей, которые достигаются скидками (увеличения объема продаж за счет стимулирования покупок более крупных партий товара, учет потребностей различающихся сегментов, получение конкурентного преимущества и т.д.);
• принципов ценообразования (градации скидок в зависимости от уровня канала сбыта).
• ассортиментной политики;
• групп товаров;
• марочной политики;
• имиджа компании на которую влияет форма и содержание прас-листа;

Должна присутствовать логика в обосновании предлагаемых решений. На вопрос «почему», должно быть логичное обоснование с использованием имеющейся информации или экспертного мнения.

Хорошо, если кандидат покажет логичное и связное описание процесса формирования цен опирающегося на проведенный анализ.

Вопрос «С» задания.

Ответ на вопрос показывает способность критически анализировать существующий вариант и обосновывать предложения.

Возможные варианты (не по приоритетам)

— ориентация на разные сегменты. (возможна разработка прайс-листа для различных сегментов)

— отсутствие специальных предложений (нет предложений для оптовых покупателей)

По каждому из замечаний можно попросить предложить варианты исправлений.

Результат

Предложенное, задание отвечает поставленным задачам:

• Ответ на задание требует 5 — 10 минут.
• Необходимость «с листа» анализировать документ показывает владение практикой формирования прайс-листа.
• Глубина анализа и спектр затронутых вопросов может сказать насколько кандидат владеет вопросами ценообразования.

Вместо заключения

Даже такой краткий пример последовательности разработки заданий или кейса для кандидата показывает возможность дать менеджеру по персоналу инструмент, позволяющий объективно провести первичную оценку кандидата на владение необходимыми умениями.

На следующем этапе собеседования руководитель может оценить квалификацию кандидата, задавая ему вопросы, связанные с практической деятельностью и тем опытом, которым кандидат владеет.

Как видим, поставленная проблема может быть решена совместной работой специалиста отдела персонала и руководителем отдела маркетинга.

Вопрос задают, как правило, студенты, впервые столкнувшиеся с этим термином. Однако это понятие становится популярным в бизнес-сообществах. Перед тем, как ответить на вопрос о том, что такое кейсы и привести примеры их решения, углубимся в историю происхождения термина.

Появление кейсов

Впервые понятие появилось в еще в 1924 году. Профессоры престижного вуза поняли, что учебники предыдущих лет не способны подготавливать выпускников современных профессий. Методички и пособия, которые актуальны на данный момент времени, еще не созданы, а предыдущие уже устарели. Тогда профессоры и продумали бизнес-кейсы - актуальные задачи современности, которые необходимо было решить выпускникам. Для этого в Гарвард приглашали владельцев бизнеса, которые подробно инструктировали аспирантов. Предприниматели на семинарах рассказывали о реальных проблемах, с которыми их компании сталкивались. После этого аспиранты должны были найти свое решение этих проблем. Особенность такого обучения в том, что правильных ответов нет. Необходимо просто найти оптимальный выход из сложившийся ситуации. Иными словами, решение кейсов каждый выбирает индивидуально.

Новаторство профессоров Гарварда оказалось эффективным. Выпускники уже на выходе фактически имели подобие опыта. Они знали проблемы и задачи успешных компаний, легко могли справляться с поставленными задачами. Фактически решение кейсов студентом давало ему реальную практику в стенах университета. Поэтому с середины двадцатого века этот метод получил распространение по всему миру.

Появление в России

В нашей стране даже с распадом социалистической системы в девяностых годах прошлого века система образования долго существовало по накатанной. Страны уже нет, а учебники СССР есть. Даже учебники по истории КПСС с Лениным на обложках окончательно исчезли только к середине девяностых годов двадцатого века, не говоря уже о других дисциплинах.

И только гг. кейсы по менеджменту стали появляться в ведущих вузах нашей страны. На сегодняшний день этот метод активно развивается в России. Кроме того, открываются тематические кейс-клубы. Особо популярными у школьников и студентов являются клуб МГТУ им. Э. Баумана, центр карьеры НИТУ «МИСиС» и др.

Итак, что такое кейсы? Подробнее перейдем к самому понятию.

Понятие

Кейс (от лат. casus) - необычайная ситуация, проблема, решение которой нельзя найти в учебниках. Более точная интерпретация термина «казус» - проблема, требующая решения, однако в русский язык этот термин пришел из английского, в котором латинское слово casus произносится как «кейс».

Учащимся моделируется проблемная ситуация, которая максимально приближена к реальной, и они должны найти решение. Суть в том, что правильного ответа нет. Есть лишь мнение преподавателей и реальный выход из этой ситуации, если кейс, конечно, был взят из жизни. Оцениваются методы решения, рассуждения, коллективное обсуждение и т.д.

Итак, что такое кейс, мы пояснили, теперь перейдем к целям.

Цели

Несмотря на то что темы кейсов могут отличаться друг от друга, само моделирование, как правило, имеет общие цели:

1. Проверка интеллектуальных и аналитических данных учащихся.
2. Выработка аргументации своей позиции.
3. Выработка устойчивости к стрессовой ситуации.
4. Обучение навыкам тайм-менеджмента.
5. Развитие коммуникационных

Кейсы при собеседовании

Данный метод используют не только в образовательных учреждениях. Сегодня многие фирмы применяют его во время собеседования. С каждым днем работодатель все меньше смотрит на резюме соискателя, на уровень его образования, опыт работы и т.д. Достаточно предложить кандидату на должность несколько кейсов, и о человеке всё становится ясно лучше разных бумажек и рекомендаций.

Конечно, это не значит, что образование и опыт не имеют значение. Без них и вовсе можно не добраться до стадии решения кейса. Однако именно последняя стадия становится решающим фактором при выборе сотрудника. В этом плане выделяется компания Google, которая разрабатывает свои методики по моделированию кейсов. Они индивидуальны для каждой вакансии. Опыт работы, уровень образования не помогут кандидату в том случае, если он не может решать кейсы. А они порою поражают воображение своей обманчивой простотой.

Примеры кейсов

Приведем пример. Компания столкнулась с проблемой эффективности работы сотрудников в отделе продаж. Работают три человека. Первый работает с 70% клиентов, второй - с 20%, а третий - с 10%. При этих показателях выше всех продажи показывает второй, однако он работает только с постоянными клиентами. Третий же, наоборот, работает только с новыми клиентами, тогда как первый работает как с новыми, так и с постоянными. Задача для управляющего - в том, чтобы увеличить план продаж и перераспределить поток клиентов таким образом, чтобы фирма получала максимальную прибыль.

Для решения этой задачи необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какие возможности улучшения могут быть в данной ситуации?
• Какие нормативы могут помочь в перспективе улучшить результаты работы каждого продавца и отдела продаж в целом?

Возможно, первый продавец эффективнее всего работает с новыми покупателями, либо с постоянными. Стоит также попробовать поменять местами второго и третьего продавца. Т.е. второй будет работать только с новыми, а третий - только с постоянными. Возможно, у них наступил профессиональный кризис, и нужна смена обстановки.

Второй пример

На должность руководителя отдела по управлению персоналом проводится собеседование. У кандидата обязательно должно быть такое качество, как умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов. Предлагается решить следующий кейс: генеральный директор настоял на том, чтобы на фирму взяли дочь влиятельного человека. Предыдущий управляющий дал ей должность секретаря-референта. Сама девушка никак не проявляла себя, с компанией себя не отождествляла и к карьерному росту у неё стремления не было. К этому добавляется отсутствие опыта работы на других предприятиях.

За время работы основными ее навыками стали: прием входящих документов, ведение учетных записей, расфасовка по папкам документации. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Генеральный директор настоял на том, чтобы данную должность заняла эта девушка. Однако на предприятии много других сотрудников, которые заслужили повышение. В этой задачи соискателю необходимо сделать выбор: либо идти против генерального руководства, либо работать с недовольным коллективом.

Возможно, кандидат найдет приемлемый вариант как для генерального директора, так и для коллектива. Примеры кейсов не имеют правильных решений. Каждый случай индивидуален.

Существуют не только бизнес-кейсы, но и кейсы в других отраслях: педагогике, медицине, юриспруденции. В каждой профессии можно смоделировать проблемную ситуацию.

КЕИС 1. Интеллектуальная собственность: проблемы реализации в условиях глобальной экономики (на примере деятельности «Microsoft» в Китае)

«Microsoft» - самая большая в мире компания по разработке программного обеспечения для персональных компьютеров, создавшая MS-DOS, а затем WINDOWS. Эти программы, являющиеся операционной системой и графическим интерфейсом юзера соответственно, постоянно используются больше чем в 90 % персональных компьютеров всего мира. Кроме того, «Microsoft» имеет множество пользующихся спросом приложений к программам, включая комплекты программ ОФИСА и ПОДДЕРЖКИ ОФИСА. Неотъемлемой частью международной стратегии «Microsoft» было осуществление экспансии в Китае, где в 1998 году было продано 5 млн. персональных компьютеров. С населением в 1,5 млрд. человек, Китай представляет собой потенциально огромный рынок для «Microsoft». Целью «Microsoft» является увеличение объема продаж от нуля в 1994 году до 200 млн. долларов в 2002 году.

Однако при ее реализации компания была вынуждена преодолеть очень серьезные трудности - нелицензионное использование собственных программ. Около 95 % всех программ на китайском рынке в 1998 году были нелицензионными. Компания несла большие убытки именно от этого. Большая часть продукции этой компании, использовавшейся в Китае, - нелегальные копии, которые изготавливались, а затем продавались без какой-либо выгоды для «Microsoft». Для руководителей компании это очевидно. Через несколько зданий от офиса компании в ГонКонге находится маленький магазин, который продает CD-ROMbi, каждый из которых напичкан десятком компьютерных программ, которые составили бы сумму в размере 20 000 долларов. Предлагаемая цена - 500 гонконгских долларов, что соответствует 52 долларам США! По мнению компании, правительство Китая само подает плохой пример. Юристы «Microsoft» с сожалением констатируют тот факт, что Пекин не предусматривает в бюджете покупку компьютерных программ, вынуждая свой бюрократический аппарат находить дешевые решения относительно программного обеспечения. На основании этого «Microsoft» утверждает, что большая часть правительства пользуется пиратскими программами.

Еще более усугубляя создавшееся положение, Китай становится массовым экспортером поддельных компьютерных программ. На таможне в Гон-Конге была задержана партия с 2200 такими дисками, которые направлялись из Китая в Бельгию. Проблема возникает потому, что китайские власти не обеспечивают соблюдения своих собственных законов. «Microsoft» столкнулась с этим, когда в первый раз пыталась использовать китайскую законодательную систему, чтобы подать в суд на пиратов компьютерных программ. Компания принуждала официальные власти китайской провинции Guangdong совершить облаву на производителя поддельных голограмм, которые используются «Microsoft» для подтверждения достоверности инструкций к своим программам. Китайские власти осудили изготовителя подделок, признали, что произошло нарушение авторского права, но выплатили «Microsoft» всего $2600, а пиратскую компанию оштрафовали лишь на $ 3000.

Чтобы конкурировать с поддельными программами, «Microsoft» в октябре 1994 года снизила цены на компьютерные программы в Китае почти на 200 %. Вероятно, эта акция имела небольшой эффект, так как программы все равно стоят в пределах от $100 до $200 в сравнении с нелегальными копиями тех же программ, предлагаемых по цене от $5 до $20.

Другой тактикой компании стало лоббирование правительства США для воздействия на китайские власти с целью соблюдения собственных законов. Частью попытки лоббирования своих интересов стало вступление «Microsoft» в своеобразную партизанскую войну. Представители компании копались в мусорных контейнерах, оплачивали местным жителям шпионские услуги, выдавали себя за собирающих деньги бизнесменов, чтобы собрать доказательства осуществления пиратства, которые затем передавались торговым властям США. Этот тактический ход сработал, так как правительство США в настоящее время пытается воздействовать на Китай: поддержка США являлась основным условием для становления Китая членом ВТО. США заявили, что они не поддержат членство Китая до тех пор, пока Китай не начнет применять закон о праве на интеллектуальную собственность.

Это требование было подкреплено угрозой ввести тарифы в $1.08 млрд. на китайский экспорт, пока Китай не согласится ужесточить применение законов. После напряженной отчужденности, в феврале 1995 года Китай уступил и согласился с требованиями США. Китайское правительство начало применять закон о праве на интеллектуальную собственность, закрывать заводы, которые, по сведениям США, выпускали поддельные американские товары, признавать торговые марки США, включая «Microsoft», и проинструктировало министерства правительства по вопросу прекращения использования пиратских компьютерных программ.

В дополнение к этим действиям «Microsoft» объявила, что она будет работать вместе с китайским министерством по электронике в области разработки китайской версии операционной системы WINDOWS. Принцип «Microsoft» таков: лучший способ прекратить использование пиратских компьютерных программ Китайским правительством - это заниматься бизнесом совместно. Как только правительство получит прибыль от увеличения продаж законной продукции «Microsoft», у него появится и стимул сократить продажи поддельных компьютерных программ.

В знак того что «Microsoft» делает определенные успехи в решении проблемы пиратства в Китае, суд Пекина в марте 1999 года выплатил «Microsoft» 800 000 йен. ($ 744,720) в качестве компенсации, после того как две китайские компании были признаны виновными в нарушении Закона об авторских правах. Впервые «Microsoft» возбудила дело о пиратском изготовлении компьютерных программ в китайском суде. Хотя компенсация в денежном плане была небольшая, победа означает появление тенденций такого рода в Китае.

КЕЙС 2. «Лангустовые войны»

Когда-то давно Луизиана была собственностью Франции. Наполеон продал эту территорию США во времена президентства Томаса Джефферсона, но многие французы остались там жить. Спустя некоторое время их потомки стали создателями особой культуры «Cajun», которая сегодня славится в США своей уникальной музыкой и кухней. В основе этой кухни лежит «священный лангуст», как его любят называть в Луизиане. (Лангуст - это ракообразное, являющееся древним обитателем озер Луизианы). Лангуст - основной ингредиент пирогов с раками, ракового супа, супа из стручков бамии. Как и вино для Франции, он является символом местной культуры. Его разведение - основная индустрия, которая приносит доход в размере 300 млн. долл. в год фермерам Луизианы. По крайней мере, доходы были таковыми, пока на рынке не появились конкуренты в лице китайцев.

В начале 90-х годов импортеры из Луизианы приветствовали развитие китайской индустрии по разведению лангустов, для того чтобы удовлетворить растущий спрос на них. В Китае индустрия по разведению лангустов оказалась очень прибыльной для фермеров-предпринимателей. Впервые лангусты из Китая появились в Луизиане в 1991 году. Хотя коренные жители сразу отметили, что китайские лангусты недостаточно вкусны, однако потребители, казалось, не замечали никакой разницы. Возможно, им понравилась цена, которая равнялась 2-3 долл. за 1 фунт в зависимости от сезона, по сравнению с 5-8 долл. за 1 фунт лангустов из Луизианы. Благодаря значительному преимуществу в цене, объемы продаж от китайского импорта взлетели с 353 000 фунтов в 1992 году до 5,5 млн. фунтов в 1996 году. В 1996 году служащие штата Луизиана подсчитали, что местной индустрией было потеряно 3 000 рабочих мест. В основном это были низкооплачиваемые рабочие места чистильщиков лангустов. Это произошло из-за увеличения на рынке доли китайского импорта.

В 1996 году Комитет по исследованию и продвижению лангустовой индустрии направил петицию с просьбой о проведении антидемпинговой кампании Комитетом по международной торговле - «правой рукой» правительства США. В петиции утверждалось, что китайские производители лангустов занимались демпингом их товара, продавая аналогичный по низким ценам с целью вытеснения производителей Луизианы из бизнеса. Было решено установить на китайских лангустов от 200 до 300 % налога на импорт. Штат Луизиана затратил 350 000 долларов для поддержания этой акции.

Юристы, представляющие китайскую индустрию по производству лангустов, обосновали низкие цены более низкими затратами на их разведение, а отнюдь не демпинговой кампанией. Один импортер китайских лангустов штата Луизиана отметил, что 27 перерабатывающих заводов снабжали его компанию. Рабочие на этих заводах были обеспечены жильем и другими удобствами плюс получали 15 центов в час, или 9 долл., за 60-часовую неделю. Эти же юристы отмечали, что китайские лангусты оказались хороши как для отдельных американских покупателей, которые тем самым сэкономили деньги и, кроме того, были бесперебойно ими обеспечены, так и для ресторанного бизнеса Луизианы, так как производство стало экономичнее. Юристы также отметили, что эта акция не защищает интересов американских покупателей, так как это не более чем попытка производителей лангустов из Луизианы восстановить на рынке свою монополию, тем самым получить больше прибыли.

Однако Комитет по международной торговле оставался глух к этим аргументам. Используя доводы, более характерные для героев произведения «Алиса в Стране чудес», Комитет обосновал это тем, что Китай представляет собой страну с «нерыночной экономикой», так как не является членом ВТО. Затем Комитет принял во внимание цены страны, представляющей «рыночную экономику», - Испании, для того чтобы установить истинно рыночную ценность лангустов. Так как лангусты в Испании продаются по ценам, в два раза превышающим цены в Китае, что почти соответствует ценам в Луизиане, Комитет сделал вывод: китайцы занимались демпингом. В августе 1997 года Комитет обложил импорт китайских лангустов налогом в размере от 110 до 123 %, тем самым исключая ценовое преимущество, которым пользовались китайцы. С целью защиты американских рабочих мест Комитет принял сторону производителей Луизианы, не учитывая интересов американских покупателей, которые теперь вынуждены платить более высокую цену за лангустов.

КЕИС 3. Продолжение автомобильных войн: США - Япония

На международной арене Япония долгое время поддерживала свободные торговые соглашения. Однако правительство США неоднократно подчеркивало, что подход к этому японцев является циничным и неомеркантилистским. Японцы, как заявили американские чиновники, рады устанавливать международные соглашения, открывающие внешние рынки для товаров японских компаний, но в то же время они защищают свой внутренний рынок от иностранной конкуренции. Как доказательство чиновники указывают на огромные диспропорции в объемах торговли между США и Японией, которые в 1994 году составили свыше 80 млрд. долл. (США импортировали товаров из Японии на 80 млрд. долл. больше по сравнению экспортируемыми).

В 1994 году японские экономисты провели исследование, которое показало, что производство продуктов питания, косметики и продукции химической промышленности - это основные области, в которых правительство Японии защищало японское производство от внешней конкуренции с помощью различных ограничений на импорт, таких, например, как квоты на количество продукции, которую можно импортировать в Японию. По полученным оценкам, при отсутствии препятствий, защищающих указанные области от внешней конкуренции, импорт бы увеличился в два раза и цены в Японии значительно снизились бы.

В исследованиях делается вывод, что снижение цен на товары этих областей сохранило бы среднему японскому потребителю 890 долл. в 1989 году. Однако в то же время наблюдался бы спад более чем на 20 % производства в определенных областях, включая выращивание пшеницы, семян масличных культур, листового табака и производство консервированных овощей и фруктов, косметики. Результатом либерализации торговли стала бы потеря более чем 180 000 рабочих мест в Японии. Казалось бы, что правительство Японии ограждает эти области от более действенной внешней конкуренции, чтобы сохранить рабочие места, даже если средний японский потребитель вынужден покупать товары по более высоким ценам. Опека сферы продуктов питания может быть обоснована тем, что японские фермеры, которые заинтересованы в этой защите, являются мощной политической силой японского общества.

Правительство США утверждает, что Япония также заняла неомеркантилистскую позицию, импортируя автомобили и запасные части к ним. Япония является основным экспортером автомобилей и запчастей в Америку и Европу, но исторически Она импортировала лишь 3 % автомобилей и 2 % запчастей. Другие развитые страны импортируют от 22 % до 78 % автомобилей и от 16 % до 60 % запчастей. По словам американских представителей, ведущих торговые переговоры, правительство Японии ограничивает импорт в Японию путем введения для импортных товаров требований строгой проверки на безопасность, задуманной с целью увеличения затрат иностранцев, пытающихся продавать товары в Японии. Например, Министерство торговли США заявляет, что введение защиты передней щетки в качестве характеристики безопасности транспортных средств обязательно только в Японии. Для этого необходимо провести серию работ, включающих производство, испытания, дополнительный осмотр, стоимость которых достигает 3000 долл. на одно транспортное средство.

Японское правительство отвергает такие обвинения. Государственные служащие утверждают, что американские автомобильные компании не пользуются популярностью в Японии, потому что их продукция не соответствует запросам японского рынка. Они отмечают, что, в то время как 80 % машин, продающихся на рынке Японии, имеют двигатели объемом менее 2000 см 3 , ни одна американская компания не продает машины в Японии с такими же показателями. Они также указывают на то, что доля импортируемых машин и запчастей увеличивается на японском рынке. С 1990 по 1994 год, например, доля импортных машин на японском рынке увеличилась с 5,1 до 8,1 %.

КЕЙС 4. Издержки протекционизма в США

США часто представляют себя как страну, которая является приверженцем неограниченной свободной торговли. В переговорах с торговыми партнерами, такими, как Китай, Европейский союз и Япония, можно часто слышать заверения американских торговых представителей о том, что экономика США является открытой с незначительным количеством таможенных пошлин. Несмотря на то что таможенные пошлины на товары, ввозимые в США, действительно меньше по сравнению с другими индустриальными странами, они все равно имеют место. Ряд исследований показали, что в течение 80-х годов пошлины обошлись покупателям США в сумму около 2 млрд. долл. в год.

Исследование, проведенное Гари Хуфбауэром и Ким Эллиотом в Институте международной экономики, было посвящено влиянию таможенных пошлин на экономическую деятельность в 21 сфере промышленности с ежегодным уровнем продаж в 1 млрд. долл. или более, которые США тщательно защищали от внешней конкуренции. Среди этих индустрий оказались: изготовление одежды, керамической плитки, сумок и производство сахара. Во многих этих отраслях первоначально таможенные пошлины были введены, чтобы оградить американские фирмы и их работников от внешних конкурентов, предлагающих товары по более низким ценам. Обычными доводами в пользу введения пошлин было то, что фирмы США без такой поддержки разорятся, что вызовет значительное увеличение безработицы. Таким образом, пошлины представлялись как имеющие положительное влияние на экономику США, не говоря уже о Казначействе США, которое извлекало пользу от соответствующих доходов.

Исследование, однако, показало, что, в то время как введение этих пошлин сохранило 200 000 рабочих мест в защищаемых сферах промышленности, которые в противном случае были бы потеряны в случае внешней конкуренции, они обошлись американским покупателям в сумму около 32 млрд. долл. в год в форме более высоких цен. Даже после того, как доходы от этих пошлин поступили в Казначейство США, общая сумма, уплаченная нацией, все равно составила 10,2 млрд. долл. в год, или более чем 50 тыс. долл. на сохраненное рабочее место.

Экономисты, проведшие эти исследования, доказали, что эти цифры приуменьшили действительные расходы, которые несет страна при введении этих пошлин. Они придерживаются мнения, что, делая импортные товары менее конкурентоспособными по отношению к американским товарам, пошлины позволили местным производителям устанавливать более высокие цены, так как им не нужно было конкурировать с более дешевыми импортными товарами. Ослабляя конкуренцию, даже незначительно, эти пошлины лишали фирмы стимула становиться более эффективными, замедляя, таким образом, экономический прогресс. Более того, авторы исследования отмечали, что, если бы пошлины не были бы введены, какая-то часть от 32 млрд. долл., освобождающихся ежегодно, была бы потрачена на другие товары и услуги. Рост этих отраслей предложил бы новые рабочие места, компенсируя потерю 200 000 рабочих мест в защищаемых отраслях.

КЕЙС 5. Международная экспансия «Wal-Mart»

Основанный Сэмом Волтоном в 60-х годах, к началу 90-х годов «Wal-Mart» превратился в самую крупную дисконтную розничную торговую сеть в США с ежегодным уровнем продаж в 32,6 млрд. долл. Впечатляющий рост «Wal-Mart», превратившегося из небольшого магазина в Арканзасе в национальную лидера, основывался на работе команды первоклассных менеджеров, которые ввели инновационные стратегии, основанные на обязательстве компании предоставить потребителям большой выбор высококачественных товаров по низкой цене.

Фирма стала первой, кто занялся развитием распределительной системы, при которой центральные склады занимали стратегическую позицию и обслуживали кластеры магазинов. Это позволило снизить затраты в части материально-производственных запасов и логистики. Фирма также одной из первых стала использовать компьютерные информационные системы, чтобы следить за внутренними продажами и передавать эту информацию поставщикам. Информация, поставляемая этими системами, использовалась для определения стратегии цен и запаса товаров на складе. Сегодня «Wal-Mart» по-прежнему является лидером в области применения информационных систем.

Все магазины, распределительные центры и поставщики «Wal-Mart» соединены друг с другом с помощью сложной информационной системы и спутниковой коммуникации, которые позволяют ежедневно делать корректировку заказов, запасов и цен. К тому же компания знаменита динамичной и элитарной культурой, которая делегирует принятие основных решений на уровень менеджеров магазинов, менеджеров отделов и индивидуальных работников (к которым «Wal-Mart» обращается как к «коллегам»). Известно, что «Wal-Mart» отличается очень хорошим обращением со своими работниками, но в то же время требует от них активного участия и идеального выполнения своих обязанностей. Эта культура поддерживается долевым участием работников при разделе прибыли и в собственности. Таким образом, «Wal-Mart» создал культуру и систему контроля, которые формируют стимулы для работников и менеджеров, чтобы они делали все возможное для своей компании.

Несмотря на успешное развитие, к 1991 году «Wal-Mart» стал испытывать серьезные проблемы. Имея 1568 магазинов по всей стране, перспективы развития для него в США были весьма ограниченными. «Wal-Mart» решил попытаться расширить свою деятельность за пределами США и создать «международную фабричную марку». В компании обсуждались варианты экспансии, включая получение лицензии на свою фабричную марку для франшизы, но затем было решено, что лучше всего развиваться за счет дочерних компаний, полностью являющихся собственностью «Wal-Mart» в иностранных государствах, которые бы разрешили такое инвестирование. Компания пришла к выводу, что ее конкурентное преимущество было основано на сочетании культуры и поддерживающих систем информации и логистики и что такую культуру и системы было бы трудно перенести во фран-чайзинговые предприятия.

В 1992 году «Wal-Mart» начал свои рискованные предприятия, открыв 6 магазинов в Мексике. К концу 1997 года у «Wal-Mart» было уже 402 магазина в этой стране, помимо этого, 144 - в Канаде, 13 - в Пуэрто-Рико, 9 - в Аргентине, 8 - в Бразилии, 3 - в Китае и 3 - в Индонезии. «Wal-Mart» также заявил о своем решении купить 21 супермаркет «Wertkauf» в Германии, что было первым совместным предприятием в Европе. Следуя одной из стратегий, «Wal-Mart», после открытия магазина в другой стране, переводил туда нескольких американских работников на 2-3 года, чтобы помочь установить систему компании и передать корпоративную культуру «Wal-Mart» новым работникам.

Кажется, что эта стратегия до сих пор работает. Международные магазины «Wal-Mart» принесли более 5 млрд долл. в дополнение к 120 млрд. доходов компании в 1997 году. Они и сейчас приносят прибыль.

КЕЙС 6. Восход финляндской «Нокии»

Индустрия сотовых телефонов - одна из историй быстрого экономического роста, наблюдаемого в 90-х годах. Число пользователей сотовыми телефонами постоянно увеличивается. К концу 1998 года уже существовало около 150 млн пользователей по всему миру, по сравнению с 10 млн. в 1990 году. Три фирмы доминируют на международном рынке сотового оборудования (имеются в виду сотовые телефоны, оборудование для базовых станций и электронные коммутаторы): «Моторолла», «Нокия» и «Эриксон». Из этих трех быстрый подъем «Нокии» был самым удивительным.

«Нокия» располагается в Финляндии - стране, которая не являлась ведущей в данного рода технологиях. В 80-х годох «Нокия» была разрастающимся конгломератом, чья деятельность включала производство шин, бумажных изделий, бытовой техники и телекоммуникационного оборудования. Сегодня это концентрированный 10-миллиардный производитель телекоммуникационного оборудования, уступающий первое место лишь «Моторолле». Уровень продаж и доходов «Нокии» растет более чем на 30 % ежегодно. Каким образом этот бывший конгломерат занял ведущую позицию в мире по сотовому оборудовании? Ответ можно найти в истории, географическом положении, политике и экономике Финляндии и ее скандинавских соседей.

Все началось в 1981 году, когда Скандинавские страны собрались вместе с целью создания первой в мире международной сети сотовых телефонов. С низкой плотностью населения холодные территории Скандинавских стран создавали все предпосылки для того, чтобы живущие здесь народы стали пионерами в этой области, так как затраты на проведение традиционной проволочной телефонной связи у них были намного выше, чем во многих других государствах. Поэтому телекоммуникационные услуги были крайне востребованы. Людям, ведущим машины зимой в Арктике, владельцам отдаленных северных домов нужны телефоны, чтобы позвать, например, кого-нибудь на помощь в случае беды. В результате Швеция, Норвегия и Финляндия стали первыми странами в мире, которые серьезно отнеслись к идеи о сотовой телекоммуникации.

Они выявили, что в то время, как пользователь платил около 800 долларов за проведение проволочной телефонной связи в отдаленные районы, эти же районы могли быть подключены к беспроволочной сотовой связи всего за 500 долларов с человека. Как следствие, к 1994 году 12 % населения в Скандинавии стали владельцами сотовых телефонов, по сравнению с менее чем 6 % в США, представляющие второй по значимости развитый рынок в мире.

«Нокия», являясь долгое время поставщиком телекоммуникационного оборудования, занимала выгодную позицию, но были и другие условия в Финляндии, которые помогли ей развить свою конкурентоспособность. По сравнению с другими развитыми странами Финляндия никогда не имела национальной телефонной монополии. Наоборот, телефонные услуги в стране осуществляли около 50 автономных местных телефонных компаний, чьи советы директоров устанавливали цены в результате референдума (что значит - низкие цены). Эти независимые и беспокоящиеся о ценах провайдеры телефонных услуг мешали «Нокии» добиться монополии в своей стране.

С типичным финским прагматизмом они бы сотрудничали с самым дешевым поставщиком, будь это «Нокия», «Моторолла», «Эриксон» или кто-нибудь еще. Эта ситуация резко отличалась от той, которая преобладала в большинстве развитых странах до конца 80-х и начала 90-х годов, где местные телефонные монополии обычно покупали оборудование у ведущего местного поставщика или изготавливали его сами. «Нокия» отреагировала на это давление тем, что старалась делать все возможное, чтобы снизить затраты на производство, оставаясь при этом ведущей компанией в области технологий.

Последствия этих усилий очевидны. В то время как «Моторолла» остается фирмой номер один по производству сотового оборудования, некогда неприметная финская фирма «Нокия» внезапно появилась на горизонте. И именно «Нокия», а не «Моторолла» является лидером в цифровой сотовой технологии, за которой будущее. «Нокия» лидирует в этой области, потому что страны Скандинавии первыми переключились на цифровые технологии - на пять лет раньше всех других стран.

Стимулируемая своими финскими покупателями, ориентированными на невысокие цены, «Нокия» сейчас имеет самую низкую систему расходов по сравнению со всеми мировыми производителями сотового оборудования, имея больше дохода, чем «Моторолла».

КЕЙС 7. Расцвет программного обеспечения в Индии